domingo, 31 de agosto de 2014

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sábado, 30 de agosto de 2014

Economía de la Salud

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN
DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Carlos A. La Rosa Lama  







  La diferencia de calidad de la gestión de los servicios de salud prestados en Lima respecto de los de otras ciudades, especialmente las más alejadas y abandonadas, normalmente es aceptada y- sin querer queriendo- favorecida por los funcionarios y especialistas radicados en la ciudad capital de la república pero de ninguna manera por los ciudadanos y los pacientes de las provincias.

Es preciso anotar que se debe mejorar la gestión pública a todo nivel , que no se trata solamente de dar estímulos o incrementos presupuestales sino que se trata de un trabajo multivariable que debe incluir también la transparencia en la información, la absoluta honestidad de los procesos de contratación, la conducción honorable y trato rewpwetuoso a los trabajadores y pacientes, la integración real, efectiva e inmediata tanto hoprizontal cuanto vertical de las instituciones de salud(MINSA;ESSALUD,  FFAA y PNP y otros) , de los subsectores institucionales del sector salud y los niveles gubernamentales(nacional, regional y local), y toma de  decisiones con base en fundamentos científicos y tecnológicos tanto de carácter asistencial cuanto administrativo. 

Hay que tener el valor de ensayar formas de organización público -privadas, abandonando el paradigma de las puramente públicas o puramente privadas que suelen estar enfrentadas entre ellas así como lo están quienes defienden una de otras, muchas veces sin tener ni presentar argumentos válidos.

Es necesario que las instituciones públicas tengan una mejor dirección que incluya:

-mayor cobertura y mejor calidad de servicios
-objetivos claros y medidas de eficiencia( más social que de producción de cada unidad)
-participación activa de los usuarios y los trabajadores
-generación de valor para los ciudadanos y el país
-Contratación de directivos y funcionarios , independientemente de maniobras político-partidarias , de grupos de poder económico o vulgar nepotismo abierto o encubierto

Etiquetas  Economía de la

salud, gestión, "calidad de gestión", "gestión pública" ,"instituciones de salud","calidad de servicios",


Carlos A. La Rosa Lama
Profesor de Economía de la Salud
Escuela de Posgrado UNMSM


viernes, 29 de agosto de 2014

Economía dela Salud

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Carlos A. La Rosa Lama





Hay que anotar que algunos de los aspectos más negativos de la organización y gestión del sistema de salud son antiguos, por lo que no cabe atribuirlos solamente a las administraciones de turno.
Hay autores que, como Salvador Peiró y Richrad Meneu, dos distinguidos profesores españoles,  destacan el hecho que en la determinación del gasto en salud, las cantidades de visitas, ingresos y medicaciones tienen mayor importancia que los precios, contrariando la opinión de muchos entre nosotros, lo que a su vez hacer la multidimensionalidad de los factores que afectan el gasto en salud.






Cuando se trata de establecer cuál tipo de organización es el mejor, y por tanto hay que promoverlo e incentivarlo, hay que verlo en dos dimensiones. En la que corresponde a sectores que actúan en un régimen de competencia , el mejor es el que tiene mejores resultados. En cambio, tratándose de decisiones públicas de política sanitaria, es más difícil determinar cuál es el mejor. Corresponde observar críticamente unos y otros y adecuar la organización que más convenga a nuestra realidad. 

Los incentivos monetarios individuales que frecuentemente relievan algunos responsables de formular políticas de salud hay que evaluarlos bien, sobretodo si se observa que a nivel mundial tienen prevalencia las organizaciones de salud sin ánimo de lucro, esto puede indicar una mejor correspondencia con lo que la población espera y acepta para la atención de los servicios de salud.

De otro lado, hay que tener en cuenta que se puede plantear una competencia entre los hospitales y otros centros de salud, otorgándoles un premio o reconocimiento también monetario por sus mejores resultados a favor de la población. La asignación de recursos se haría , por lo menos en parte, de acuerdo a la filosofía de la “gestión por resultados” no “gestión para resultados





Carlos A. La Rosa Lama
Profesor de Economía de la Salud
Escuela de Posgrado UNMSM


Etiquetas: “calidad de la gestión”, “gestión por resultados”, “gestión para resultados”, “servicios de salud”,”política sanitaria”, “gasto en salud””incentivos en salud”.

jueves, 28 de agosto de 2014

privatización de hospitales

PRIVATIZACIÓN DE HOSPITALES Y
         REFORMA DE LA SALUD (2)
Carlos A. La Rosa Lama
Las diferencias más claras entre los grupos de hospitales son, según el mismo informe, las que tienen que ver con la productividad de los recursos humanos y el costo, pero al margen de las limitaciones metodológicas reconocidas por los autores del informe, se precisa que establecer la superioridad de la eficiencia relativa de los modelos de gestión simplemente en los menores costos unitarios de producción de servicios hospitalarios no es muy consistente porque no es la mejor perspectiva o enfoque de análisis para evaluar un hospital a la luz de su naturaleza y objetivos.

Hay que recordar la diferencia entre eficiencia de gestión y eficiencia social" . La perspectiva o enfoque relevante para juzgar la superioridad de un modelo de gestión de un hospital sobre el otro es la eficiencia social, para lo cual se necesita contar con indicadores de resultados en salud y no solamente indicadores de actividad hospitalaria y no siquiera de calidad asistencial específicos de dicha actividad. Es un reto que deben
enfrentar de inmediato y firmemente el MEF, MINSA Y ESSALUD en el camino iniciado de Gestión para Resultados pero que viene avanzando sin la necesaria prolijidad, extensión ni rapidez que se requiere.

En esta perspectiva, hay que tener en cuenta que interesa más considerar los costos por habitante que los costos por unidad de producción hospitalaria. Finalmente, no por razones ideológicas sino dentro del objetivo de una mejor gestión, hay que evaluar el modelamiento de gestión pública directa que considere un régimen más flexible para el personal asistencial y la contratación externa de determinados servicios especializados. Es hora que haya una discusión crítica y que aporte al mejoramiento de la eficiencia de los hospitales, como parte de la reforma de la salud, considerados a nivel del sistema de salud, de forma integral y no por separado, pues de ello se trata. Así tendremos mejores políticas públicas de salud

Etiquetas   : hospital, privatización, #Reforma de la salud", modelamiento, "políticas públicas de salud", "modelo de gestión", "eficidncia social", "eficiencia por unidad de producción"

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA(3)

Planeación Estratégica (3)
.

4. El proceso de la planeación estratégicaPlaneación Estratégica (3)
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión

.Etapa # 1 Visión      Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos.  Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.

Proceso de la planeación estratégica

Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos

El conjunto de las metas comerciales

Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.

Tipos de metas:
Los planes estratégicos,  son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofías de una Empresa

En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.

Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión”.

Misiones Básicas

Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.

Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.

¿Cuál es la Misión Apropiada?

Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”.

¿Cómo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública”.

La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Con la quinta y última parte de esta entrega, se da paso a la preparación del próximo Curso sobre esta materia, para quienes quieran llevarlo de manera absolutamente libre, en cuanto a disponibilidad horaria y requisitos previos , se refiere.  

Planeación Estratégica (5)

6. Programación funcional a mediano plazo

La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.

Variaciones en la Práctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más hablan de “planeación de programa y proyecto”.
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes de Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.

Planes Financieros

Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal

Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados.

Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales

Presupuestos

Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

 

Sistemas de Presupuestos

Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.

Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos

Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

Unión

Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.

Flexibilidad

La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada.

 

Planes de Proyecto

Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.

Dirección por Objetivos

Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización.

Presupuesto Base – Cero

El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.

En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación, actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia”.

Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. Esta última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas.

7. Conclusiones

La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación  de una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil  cuando la dirección  no utiliza como un modo  de incrementar el nivel  de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema  de planificación  estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión  de proporcionar un apoyo  metodológico (poner fecha y orden  a la tarea estratégica) a algo que la dirección  general  ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz.

Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). “Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber”. Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. “La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia! Editorial Norma.
JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) “Dirección Estratégica”. Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management.
PHILLIP  KOTLER (1993)  “Dirección de la Mercadotecnia .Análisis, Planeación, Implementación y control   7a. . edición. Prentice Hall  Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo. México.
. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) “Manual de Planificación Estratégica para Instituciones Universitarias”. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.




Etiquetas  : planeación estratégica, objetivos estratégicos, estrategias,presupuestos, sistemas de presupuestos

martes, 26 de agosto de 2014

PRIVATIZACIÓN DE HOSPITALES

PRIVATIZACIÓN DE HOSPITALES
 Y REFORMA DE LA SALUD
Carlos A. La Rosa Lama

Hay múltiples formas y condiciones de gestionar en forma privada, pública o pública-privada los hospitales para prestar eficientemente servicios de salud, pudiendo haber incluso , entre éstas, diferencias entre el modelo de concesión de construcción o de obras pública y la de la concesión integral del servicio, observándose que en el primero se concreta en la construcción de la infraestructura  sanitaria por la institución concesionaria a cambio de la gestión de los servicios no asistenciales en la obra concesionada. En cambio, el segundo se concreta en que la empresa privada asume, además de la prestación de los servicios de salud a la población adscrita al área de influencia del establecimiento concesionado, cabiendo anotar que en nuestro medio se viene promoviendo esta clase de concesión, incluyendo la modalidad de obras por impuestos.

Como es notorio  observable existe una generalizada creencia , incluso entre los trabajadores de los hospitales públicos, acerca de la superioridad de la gestión privada sobre la pública. Esta creencia se suele basar en las ventajas que otorga un marco jurídico más flexible que permite menores costos de personal, abastecimiento y mantenimiento, en vez de una mayor eficiencia relativa en en la gestión general de los recursos, como se puede observar luego de un mayor análisis de las estructuras de costos y gastos sobretodo de comparar procesos y resultados.

A esto ayuda el estudio de la realidad de la gestión de los hospitales de España luego de la crisis de la década pasada, de la que vienen saliendo con enormes lecciones para los formuladores y ejecutores de políticas públicas de salud, y de paso también para nosotros  que solemos copiar modelos de países , que están "de vuelta" en algunas aplicaciones o experiencias anteriormente consideradas infaliblemente superiores.Las diferencias más claras entre los grupos de hospitales, de Gestión Directa Administrada (GDA) y Otras Formas de gestión (OFG) son según las investigaciones de la consultora ISASIT, que los hospitales de OFG gestionan mejor las camas y son más intensivos en el uso de los tratamientos ambulatorios, mientras que sus costos por unidad de producción(alta hospitalaria) ajustada por la complejidad de la actividad asistencial son un 30% inferiores a los hospitales GDA 

Etiquetas: hospitales, privatización, Reforma de la Salud, concesion, eficiencia , gestión hospitalaria, costos de hospitalización, GDA, OFG, obras por impuestos, políticas  públicas



jueves, 21 de agosto de 2014

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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
 1. Concepto
     Un problema de investigación de tesis es una dificultad, un hecho que llama la atención del investigador por su escasez o abundancia, antigüedad, facilidad o dificultad, claridad u oscuridad, riqueza o pobreza, etc. que se expresa interrogativamente (es posible enunciar problemas de investigación afirmativamente, cuando la expresión pueda interpretarse como sinónimo de interrogación). Es además, fundamental que no pueda resolverse de manera inmediata con el conocimiento disponible, por lo que es necesario realizar una actividad: la investigación científica.

 2. Clases de problemas de investigación
     Cuando el investigador universitario hace una tesis toma en cuenta la clase de problema que propone para estudiar. Ellos pueden ordenarse según su grado de dificultad, bien según la naturaleza de los problemas o según la función principal de la ciencia que cumplirá la solución del problema: descriptivo, explicativo, predictivo. Conocer la clase y los tipos de problemas de investigación es importante porque afecta a los asuntos que el estudioso va a tratar de resolver.

 3. ¿De donde obtener problemas de investigación para la tesis?
      3.1. La realidad, fuente principal y accesible
      3.2. Investigaciones anteriores especializadas y relacionadas propias y de terceros.
      3.3. Informe de autoridades o entidades.

4. Secuencia del tratamiento de problemas de investigación
   Según Bunge: • Por formulación • Exploración preliminar • Descripción • Interpretación • Control de            solución
   Para D. B. Van Dalen y William Majer, en el análisis de identificación de un problema de investigación          científica se cumplen los siguientes pasos:
 a) Reconocimiento de hechos con los cuales se relaciona el problema
 b) Delimitación de la importancia de los hechos mediante la observación.
 c) Indicación de las probables relaciones entre los hechos que se observan y los que los explican
 d) Formulación de las hipótesis exploratorias de la dificultad o problema
 e) Comprobación por observación y análisis de las formulaciones hipotéticas para apreciar si ellas            establecen el problema (o la solución)
 f) Distinción de las explicaciones qué permiten una visión mas profunda del problema
. g) Hallazgo de las relaciones entre los hechos que dan origen a la investigación y sus explicaciones.
 h) Examen de los supuestos que sustentan la relación científica establecida.

5. Cómo llegar a los problemas
    Se trata de pasar de los temas a los problemas. Para llegar a un problema de investigación es necesario:      (1) Una determinación del problema: Saber identificar hechos que llaman la atención para su rareza,                    dimensión, distorsión, frecuencia, etc.
  ( 2) Después de identificar el problema, adoptar una decisión: investigarlo o no investigarlo

  5.1. La descripción y toma de conciencia de la realidad  Es necesario analizar la realidad para                      identificar un          problema.
 5.2. De la identificación a la sistematización El ejercicio de analizar la realidad permite llegar a un                   conjunto de problemas y descubrir entre ellos determinadas relaciones. Se observa que: Hay un orden           deternminado entre los problemas de un sistema de problemas de investigación. Por tanto, hay                      problemas “especifico” o “derivados”.
         Sistematización: ordenamiento que se establece en un conjunto         de problemas
. 5.3. Identificación de problemas y plan de observación
         Observar la situación e identificar y anotar lo hechos o fenómenos atípicos
. 5.4. Relación entre precisión de un problema de investigación y su formulación
         Determinar un problema                implica “Precisión”. Tal precisión implica aclarar la situación real en          la cual se plantea el problema.  Esto quiere decir que al precisar un problema. Esto quiere                           decir que al precisar un problema se                   distinguen los “síntomas”, las expresiones del                       problema. Hay que pasar de los sistemas a los   problemas, ala enunciación de los problemas.

 6. Funciones que se cumplen al formular problemas de investigación científica. El investigador              cuando hace su proyecto de investigación y formula problemas de investigación para su tesis, cumple           determinadas funciones: establece relaciones estructurales implicadas en el problema. Al plantear                   problemas de investigación científica se responde a los siguientes interrogantes. ¿Cuál es el problema?           Identificación de problema ¿Cuáles son los datos? Logro de información ¿Cuáles son los supuestos?            Acervo de ideas ¿Cuáles son los medios? Acervo de técnicas/procedimientos ¿Cuáles son las relaciones      implicadas? Identificación de condiciones estructurales implícitas ¿Qué clase de solución se desea? Idea       de solución estructural ¿Qué tipo de comprobación se necesita? Identificación estructural de la solución         ¿Por qué se busca una solución? Justificación de solución

 7. Requisitos formales que deben cumplir los problemas de investigación ¿Qué hacer para formular con acierto problemas de investigación científica?
 a) Todo problema de investigación tiene forma interrogativa Por excepción, no se escriben problemas de investigación interrogativamente. Es cuando se trata de una dificultad, un problema. P.ej. si se investiga “los factores de la distorsión de la información en Lima” equivale a “¿Cuáles son los factores de distorsión (que distorsionan) de la información en Lima?”. b) El lenguaje con que se expresan problemas de investigación es sencillo, claro, consistente (sin contradicciones implícitas o explicitas), sin ambigüedades: cumplir con la rigurosidad científica. c) Toda formulación de problemas debe expresar los limites del problema, que son también los limites de la investigación: de índole teórica, geográfica, etc. d) Todo problema de investigación bien formulado contiene por lo menos dos aspectos o variables. e) Todo problema de investigación expresa una relación entre variables (V.I) con (V.D) f) Todo problema de investigación debe ofrecer la posibilidad de deducir de él definiciones operativas. Las definiciones operativas indican al investigador que hacer (la actividad a realizar) para medir una variable. g) Los problemas deben mostrar la apariencia de poder ofrecer la posibilidad de conseguir datos e información importante, pues de otro modo no se podría cumplir con la “exigencia de la prueba”. h) Todo problema debe ser susceptible de ubicarse en un contexto teórico determinado, lo cual permite fundamentar el problema que se plantea. i) Debe tener la posibilidad de deducirse de él problema específico. 8. ¿Cómo elegir un problema de investigación? - Disponibilidad de recursos humanos, materiales, tecnología, tiempo, dinero, literatura. - Disponibilidad de asesor idóneo. - Dominio de un área de estudio. 9. Criterios para la elección de problemas de investigación. - La relevancia: significación intrínseca de la investigación: puede ser cognoscitiva, social, económica, etc. - Importancia social - Vigencia histórica - La novedad: el asunto, el método, etc. - La originalidad de la investigación 10. Niveles en la formulación de problemas Comenzar a investigar por los niveles inferiores. En el primer nivel se indaga por lo desconocido y se exige pruebas. Luego viene los problemas explicativos y predictivos, los problemas explicativos exigen el planteamiento y solución de problemas descriptivos y consiste en comprender los fenómenos de modo tal que puede señalarse y verificarse variables independientes. 11. Consecuencias de no formular adecuadamente los problemas de investigación. Se afecta el proceso de solución de problemas. En la formulación de problemas de investigación no solo se considera la escritura del problema sino que hay que considerar otros aspectos. P. ej. : - Todos los problemas de investigación están en relación con un marco teórico determinado. El riesgo es tomar como base un marco teórico erróneo. - El lenguaje debe ser muy bien usado por el investigador. Debe ser preciso sin lugar a vaguedades en la relación entre las variables. Igual precisión debe existir en el uso de los términos formulativos de incógnitas. Es importante conocer la significación de las técnicas formulativos de incógnitas, pues ellos pueden contener lógicamente a otros. P. ej. : “¿Cómo es?” es muy amplio. Contiene otros términos de, igual naturaleza pero de menor extensión: ¿De qué dimensión es? ¿De qué naturaleza? ¿De qué complejidad? Etc. Si se usa un “¿Por qué? El investigador busca razones, busca explicaciones de hechos, pero no existe una sola clase de explicación: tanto por su naturaleza como por su forma. Por su naturaleza, las explicaciones pueden ser causales o correlativas. 12. ¿Cómo redactar el titulo del planteamiento del problema en el anteproyecto de investigación? 12.1. Verifique el cumplimento de las tareas previas. Como inmediatamente va usted escribir los párrafos acerca del planteamiento del problema de investigación, cerciórese que usted ya logro lo siguiente: - En el caso de que su investigación sea teórica: a) Definir el tema de estudio b) Una bibliografía de entrada c) Apoyo de un asesor experto d) Repertorio de conocimientos referentes al tema de estudio e) Corpus de anotaciones (fichas de libros, revistas y tesis) que tratan del tema ya definido. - En el caso que su investigación sea practica Luego de haber obtenido los logros que corresponden a la investigación teórica, ya señalados en el párrafo anterior, debe haber usted logrado también lo siguiente: a) Delimitar el ámbito del estudio. Puede ser un ámbito geográfico: distrito, provincia, región. No todas las tesis pueden limitarse solo por la geografía, sino también por el tiempo; las tesis de economía puede limitarse por el ámbito, por ejemplo según el sector: minería, comercio, etc.; en administración puede ser según el tipo de organización que se estudia: empresa, fabrica, etc. Puede restringirse el ámbito de acuerdo ala clasificación de los fenómenos que se estudian, por lo tanto es necesario tener criterios para delimitar los ámbitos en las investigaciones. Se trata, en todos los casos, de hacer una precisión del estudio a realizar. b) Definir el tipo de apoyo del que dispone. Una vez que resolvió la tarea previa anterior, continúe con los pasos que siguen. 12.2. Elabore un diagnostico de la situación a) Haga una reseña que responden a la pregunta ¿Qué ocurre en…? La respuesta da lugar a los sistemas del problema a investigar. b) Relacione los síntomas detectados con otros hechos. Escriba acerca de los fenómenos de los cuales, pueden depender los hechos que estudia, los fenómenos que influyen sobre los hechos que va estudiar. La reseña redactado será el diagnostico. 12.3. Redacte el pronostico de la situación Considere que van a persistir los hechos estudiados. Pregunte: ¿Qué ocurrirá si la situación persiste? Lo que redacte será el pronóstico. 12.4. Formule el control del pronóstico Pregunte: ¿De qué manera actuar para que no se cumpla el pronóstico? ¿Qué conviene organizar o hacer? ¿Qué pasos seguir? Lo escrito será el control del pronóstico. Recuerde: no escribir las frases: Diagnostico – Pronostico – Control del pronóstico. Solo son pautas metodológicas. 13. Orden que debe tener el planteamiento del problema El planteamiento del problema es el resultado coherente del diagnóstico, el pronóstico y el control del pronóstico. Luego a la pregunta: ¿Qué hechos raros de la situación pueden enunciarse interrogativamente? La interrogación a que llegue será la formulación del problema. La interrogación general es el problema general. A continuación escriba problemas contenidos en el problema general, o que guarden relación de dependencia del mismo problema general. Estos serán los problemas específicos. (Se denomina “problema principal” al problema general, los relacionados serán “problemas derivados”). El orden: problema general – problemas específicos: constituye la sistematización del problema. Ejercicios Redactar planteamientos, formulación y sistematización de problemas de investigación.

miércoles, 20 de agosto de 2014

EVALUACION ECONOMICA(2)

EVALUACIÓN ECONÓMICA DE MNEDICAMENTOS(2)

Evidentemente algunos dirán que hay normas del sector salud (no tan precisas) que consideran esta situación, pero que son escasas  y escasamente  conocidas y menos aplicadas, que hacen que su ausencia sea clamorosa, como clamoroso es el silencio ante su no aplicación.

Hay que tener en cuenta que en diversos tratamientos sanitarios, el gasto en medicamentos es el más significativo, resultando muy oneroso para el paciente y su familia, la sociedad y el estado. ¿A cuántos de los medicamentos utilizados actualmente por los pacientes se les ha aplicado la evaluación económica? ¿ En qué tratamientos llevados a cabo por el MINSA o por ESSALUD? Si es así, ¿cuáles son los resultados?.’ ¿ En qué instituciones privadas de salud que terminan haciendo caer el peso del gasto en los pacientes, se ha efectuado una evaluación económica de los medicamentos utilizados?

Es necesario que se haga cada vez más transparente la información sobre la toma de decisiones en la selección y prescripción de los medicamentos y tecnologías sanitarias. Es necesario que existan Comités de Evaluación Económica que hagan los estudios correspondientes y que sean tomados en cuenta por su rigurosidad, seriedad, objetividad y ética, por ser quienes toman la decisión de  adquirirlos , sin que primen intereses particulares, alentados por estímulos perversos.

Importancia y cuidado especial han de merecer los hospitales e institutos de salud especializados por su naturaleza investigativa y el reconocimiento que  poseen en el medio, teniendo en cuenta la rendición de cuentas o accountablity sobre los tratamientos que utilizan  diversos medicamentos.
Carlos  A. La Rosa Lama
Economista- M.A.
Docente de la Escuela de Posgrado
U.N.M.San Marcos